Управление качеством услуг

Мы ежедневно пользуемся многими промышленными товарами, большинство из нас никогда не работали в производстве и никогда не бывали на фабриках. В противоположность этому все мы в нашей повседневной жизни пользуемся услугами и посещаем различные сервисные предприятия.

В экономиках развитых стран услуги потеснили промышленность, которая ранее обеспечивала основную занятость населения (как некогда промышленность потеснила сельское хозяйство).

Сегодня большинство людей работают в отраслях, относящихся к сфере обслуживания. Возможно, Вы сами работаете в организации, основные направления деятельности которой заключаются в предоставлении услуг потребителям. Среди повседневных коммерческих сервисных организаций — банки, больницы, авиакомпании, юридические фирмы, магазины розничной торговли и рестораны. Некоммерческие услуги оказывают государственные организации, больницы, школы и благотворительные общества. Возможно, Вы работаете на производстве, но занимаетесь сервисной деятельностью, поддерживающей промышленное производство, а именно бухгалтерским учетом, конструированием, техническим обслуживанием или обработкой информации.

В настоящее время работа большинства людей связана с обслуживанием клиентов или преобразованием информации, и лишь незначительная часть людей заняты производством промышленных товаров в цехах. В развитых странах доля людей, занятых в сфере услуг, возросла с одной двадцатой 100 лет назад до трех четвертей в наши дни.

Главная причина заключается в том, что механизация привела к существенному росту производительности труда в сельском хозяйстве и промышленности, так что для производства значительно большего объема продукции требуется значительно меньше людей, чем раньше. Кроме того, многие виды деятельности, которые прежде люди выполняли сами (например, приготовление пищи или уход за детьми), ныне во все возрастающих объемах выполняются организациями. Это означает, в частности, что многие виды деятельности, которые раньше не относили к экономике, теперь официально измеряются и отражаются в официальной экономической статистике. Некоторые из них осуществляются коммерческими организациями, другие — некоммерческими организациями, такими как государственные агентства и благотворительные общества.

Кроме того, мы пользуемся ранее не существовавшими услугами, такими как услуги, предоставляемые через Интернет, и новыми дополнительными услугами, сопровождающими старые товары.

Например, от людей, покупавших автомобили Ford модели Т 100 лет назад, ожидалось, что технический уход и ремонт они будут осуществлять сами. Сегодня компания Ford связывает свое будущее с обслуживанием в не меньшей степени, чем с производством автомобилей. Компания увеличивает финансирование сервисных операции и планирует отказаться от производства некоторых комплектующих, ныне производимых для собственных нужд и по заказам внешних потребителей. Теперь человек, покупающий роскошный автомобиль, например Toyota Lexus, вправе ожидать, что работник из его гаража будет забирать его автомобиль с домашней или служебной стоянки, обслуживать, мыть и возвращать его на место.

Компании-туроператоры организуют не только переезд, но и проживание, питание, развлечения и экскурсии, предлагая, таким образом, комплексное решение проблем потребителей. В ближайшем супермаркете Вы можете купить не только продукты питания, но и готовые блюда. Все перечисленные факторы в совокупности приводят к росту сферы обслуживания и увеличению сервисных составляющих покупаемых нами товаров, а это в свою очередь означает, что овладение методами управления предоставлением услуг становится важной задачей для возрастающего количества менеджеров в возрастающем количестве организаций.

ПОНИМАНИЕ СЕРВИСНЫХ ОПЕРАЦИЙ

1.1 ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ЧЕРТЫ СЕРВИСНЫХ ОПЕРАЦИЙ

Большинство авторов академических трудов по управлению операциями заявляют, что их выводы в равной степени применимы к сфере услуг и производству.

Учитывая тот факт, что опыт этих авторов связан с промышленностью и, естественно, их выводы основываются главным образом на результатах исследований промышленности, представляется неудивительным то, что читатели, хорошо знающие сферу услуг, с недоверием относятся к подобным заявлениям. Большинство людей понимают, что промышленность и сфера услуг отличаются друг от друга и что управление предоставлением услуг (по крайней мере в некоторых аспектах) должно трактоваться иначе, чем управление промышленными операциями.

Следовательно, полезно выяснить природу различий между обслуживанием и промышленным производством и выявить специфические проблемы, связанные с управлением сервисными операциями.

На базовом уровне обобщения нетрудно идентифицировать различия между основными процессами преобразования в сфере услуг и промышленности. Мы классифицируем организации, чья основная деятельность заключается в преобразовании физических материалов в осязаемые товары (физические предметы), как промышленные. Организации, чья основная деятельность заключается в работе с материалами, информацией или людьми не посредством их физического преобразования, а путем воздействия на них и их использования, мы классифицируем как сервисные.

1.2 НЕОСЯЗАЕМОСТЬ

Неосязаемость является главным отличием выходов сервисных операций от выходов промышленных операций. Неосязаемость означает, что выходы сервисных операций невозможно пощупать. Мы можем определить товары как осязаемые выходы, которые потребители используют для получения желаемых результатов. В отличие от товаров выходы сервисных операций сами по себе являются желательными для потребителей результатами и преимущественно неосязаемые.

Большинство операций имеют осязаемые и неосязаемые выходы.

Вместе с тем можно привести примеры «чистых услуг». Одним из таких примеров является собеседование — разговор с человеком с целью улучшения психологического состояния, — не имеющее осязаемых составляющих. Существуют также и -чисто производственные» операции, примером которых может служить добыча угля. Однако даже в этом случае выходы имеют элементы, которые можно отнести к неосязаемым, например результаты химического анализа и рекомендации по использованию угля. Таким образом, в реальной жизни большинство организаций производят определенную смесь товаров и услуг.

Строго говоря, ни одна услуга невозможна без минимальных материальных составляющих. Например, программное обеспечение для новейшей компьютерной игры записано на материальном носителе — компакт- диске, к которому прилагается инструкция на бумажном носителе. В то же время, когда Вы покупаете товар (например, новейшую аудиосистему), вместе с ним Вы обычно покупаете комплекс сопровождающих услуг (по установке, обслуживанию, ремонту и техническим консультациям).

Неосязаемые выходы операций люди скорее испытывают на себе, переживают, а не потребляют. Например, вечером Вы можете потребить кебаб или пережить концерт или фильм. В то же время для многих людей атмосфера ресторана, которую они ощущают, является столь же важной частью обеда в ресторане, как пища, которую они потребляют.
Поскольку большинство организаций производят смесь осязаемых товаров и неосязаемых услуг, их выход можно изобразить точкой на шкале операций: от «чисто производственной» до «чисто сервисной», как показано на рис. 1.

Рисунок 1

Смесь неосязаемых и осязаемых элементов услуги называется сервисным пакетом.

Сервисный пакет включает в себя:

Осязаемый продукт — товар или материальное свидетельство предоставления услуги потребителю. Например, бакалейные товары, предлагаемые супермаркетом, или блюда, приготовленные на кухне ресторана и поданные потребителям, являются товарами, входящими в услуги. Билет, проданный кинотеатром, или отчет, подготовленный консультантом по менеджменту, являются материальными свидетельствами предоставления услуги.

Суть услуги (основная услуга) — центральные элементы услуги, приносящие основные выгоды потребителю. Например, суть услуги, предоставляемой рестораном, — приготовление и подача блюд посетителям для утоления голода. Суть услуги, предоставляемой центром занятости, — информирование безработных клиентов о вакантных рабочих местах.

Дополнительные услуги — это услуги, необходимые для того, чтобы потребители могли воспользоваться основной услугой, или придающие дополнительную ценность основной услуге (например, развлекательная программа в ресторане). Железнодорожные компании организуют место, где пассажиры могут спокойно купить билеты. Многие книготорговцы устраивают в магазинах кафе, где посетители могут купить легкие закуски и кофе, или организуют авторские чтения книг.

1.3 КОНТАКТ С ПОТРЕБИТЕЛЕМ

Вторым важным отличием сервисных операций от производственных является контакт с потребителем в процессе предоставления услуги. Производственные операции обычно осуществляются без какого-либо участия потребителя. Наоборот, в сервисных операциях потребители вовлечены в процесс, по крайней мере на некоторых этапах. Контакт с потребителем имеет последствия, создающие специфические трудности в управлении предоставлением услуг, как поясняется ниже.

Потребители создают спрос на услугу в момент контакта путем личного обращения по телефону или с помощью электронных средств связи. Поставщики услуг имеют гораздо меньше, чем производители товаров, возможностей для согласования производственных мощностей с изменениями спроса по времени. Потребители обычно ожидают быстрого или даже немедленного обслуживания и в отличие от сырья для производства товаров способны выражать свое неудовольствие, когда их заставляют ждать! Таким образом, менеджеры сервисных операций зачастую должны уметь справляться с непредвиденными изменениями величины спроса.

В сфере услуг потребители нередко сами формулируют требования к выходам операций. В промышленности возможности согласовать характеристики товаров с индивидуальными предпочтениями покупателей часто весьма ограничены, поскольку спецификации товаров составляются заранее. От потребителей многих услуг можно ожидать способности точно определить то, что они желают получить. Действительно, многие люди считают хорошей только ту услугу, которая точно соответствует их индивидуальным требованиям. Таким образом, от менеджеров сервисных операций зачастую ожидается способность справляться с разнообразием индивидуальных требований потребителей.

В сфере услуг потребители играют важную роль в определении и оценке качества выходов. Однако часто бывает трудно определить, что такое «качество» услуги. Сама неосязаемость услуг обрекает оценки качества услуг на субъективность.

Хотя контакт с потребителем является важной особенностью всех сервисных операций, они могут значительно отличаться одна от другой по степени контакта с потребителем. Существуют сервисные операции как с очень сильным, так и очень слабым взаимодействием с потребителем. Как будет показано далее, степень контакта с потребителем является хорошим отличительным параметром для классификации сервисных операций.

Сравнение сервисных операций с низкой и высокой степенью контакта с потребителем

Неслучайно один из способов классификации услуг связан с их степенью контакта с потребителями и степенью адаптации к их индивидуальным требованиям. Шменнер (Schmenner, 1986) использовал эти переменные для построения матрицы, представляющей четыре категории услуг, как показано на рис. 2. Шменнер выделил профессиональные услуги, массовые услуги, сервисные магазины и сервисные фабрики.

Рисунок 2

Профессиональные услуги характеризуются высокой степенью контакта с потребителем и высокой степенью адаптации услуги к индивидуальным требованиям. Примерами могут служить юридические консультации, медицинские услуги и консультации по менеджменту. Эти услуги обычно предоставляются высококвалифицированными специалистами с большим опытом.

Массовые услуги характеризуются высокой степенью контакта с потребителем, но всем потребителям предоставляются примерно одни и те же услуги. Примерами могут служить предприятия розничной торговли, особенно супермаркеты, рестораны быстрого питания и телефонные информационные центры. Многие образовательные учреждения также могут быть отнесены к этой категории.

Как профессиональные, так и массовые услуги являются трудоемкими, и применительно к ним требуются сравнительно высокие инвестиции в найм, обучение и оплату персонала.

Сервисные магазины способны обеспечить высокую степень адаптации услуг к индивидуальным требованиям каждого потребителя и, как правило, используют специализированное оборудование и компьютерные системы. Примерами могут служить больницы и ремонтные мастерские.

Сервисные фабрики характеризуются очень высокой степенью стандартизации услуг и низкой степенью взаимодействия с потребителем, обычно предоставляются в больших объемах и базируются на интенсивном использовании оборудования. Примерами могут служить организации, осуществляющие
массовые перевозки пассажиров и грузов, включая авиакомпании. К этой категории могут быть отнесены также многие гостиницы и компании, предлагающие услуги организации досуга.

Сервисные магазины и фабрики — капиталоемки, и применительно к ним требуются значительные инвестиции в оборудование и автоматизацию.

Матрица сервисных процессов может помочь в осмыслении различных категорий услуг, Однако иногда бывает трудно определить тип услуги, поскольку она не вписывается ни в одну из ячеек матрицы. Разные поставщики одной и той же услуги оказывают ее по-разному. Вернитесь к примеру банковской услуги, рассмотренному в задании 3. Известные банки с филиалами в центрах крупных городов являются поставщиками массовых услуг, включенных в третий квадрант. Телефонные услуги банков, в которых участвуют (в отличие от компьютерных) люди, повидимому, могут быть отнесены к квадранту сервисных магазинов. Интернетовские услуги и телефонные услуги банков, предлагающих автоматическое обслуживание, лучше всего вписываются в квадрант сервисной фабрики. Некоторые банки предлагают в высокой степени персонифицированные услуги богатым клиентам и, следовательно, могут быть отнесены к квадранту профессиональных услуг.

1.4 ПОСЛЕДСТВИЯ НЕОСЯЗАЕМОСТИ И КОНТАКТА С ПОТРЕБИТЕЛЕМ

Неосязаемость и контакт с потребителем, рассматриваемые в совокупности, обусловливают следующие отличительные особенности управления сервисными операциями:

Выходы сервисной операции, как правило, невозможно хранить. Производители товаров могут складировать готовую продукцию в периоды низкого спроса, чтобы продать их в периоды пика спроса, если таковые наступят. Аналогично они могут защитить свои операции от неопределенностей на рынках входных ресурсов, создавая запасы сырья и комплектующих. Наконец, производители товаров могут откладывать адаптацию продукции к индивидуальным требованиям потребителей до заключительных этапов производственных процессов, чтобы воспользоваться преимуществами стандартизации на более ранних этапах. Производители услуг не обладают такими возможностями. Они должны иметь достаточные производственные мощности, когда появляется спрос. Иначе они рискуют оттолкнуть потребителей необходимостью ожидать обслуживание и потерять их. Если потребители не приходят, возникают избыточные производственные мощности. Наконец, производители услуг должны уметь кастомизировать свои услуги в любой момент, если они собираются удовлетворить запросы потребителей.

Выходы сервисной операции, как правило, невозможно физически перемещать. Благодаря возможности транспортировать готовую продукцию производители товаров обычно используют выгоды дешевизны ключевых входных ресурсов (таких, как земля, сырье и рабочая сила) или доступности высококвалифицированных профессионалов или специализированных поставщиков. Производитель товаров также может пользоваться благами экономии за счет масштаба, концентрируя производственные мощности в одном месте. Производители услуг обычно зависят от доступности пунктов обслуживания для потребителей. Следовательно, они должны располагаться в удобных для потребителей местах, если для обслуживания требуется их физическое присутствие. Это означает, в частности, что производители услуг, желающие обслуживать большое количество потребителей, оказываются вынужденными располагать свои точки во многих местах. Однако в последнее время расширяется спектр услуг, предоставляемых по телефону или с помощью электронных средств связи. Производители таких услуг, подобно производителям товаров, могут выбирать места дислокации своих производственных мощностей, руководствуясь производственными, а не рыночными соображениями.

Выходы сервисной операции, как правило, не становятся собственностью потребителей. Товары становятся собственностью потребителей сразу после их покупки. Производители товаров могут делать акцент на длительном удовлетворении потребностей покупатлей (например, автомобили для перевозки людей), потому что после продажи товара права собственности переходят к потребителю. Потребитель услуги не становится ее собственником — он лишь пользуется ею ограниченное время. По существу поставщики услуг создают опыт потребления, в котором потребители принимают участие. Следовательно, удовлетворение индивидуальных запросов потребителей должно быть обеспечено поставщиком во время предоставления услуги.

Все эти факторы имеют важные последствия для способоз управления сервисными операциями с высокой степенью контакта с потребителем.

2 УПРАВЛЕНИЕ СЕРВИСНЫМИ ОПЕРАЦИЯМИ

Все мы знакомы с сервисными операциями, поскольку участвуем в создании и потреблении услуг, и, наоборот, большинство из нас имеют дело только с выходами производственных операций. Вместе с тем во многих случаях та часть сервисной операции, с которой

соприкасается потребитель, является лишь «вершиной айсберга» — для создания и предоставления услуги требуется значительно более крупная система.

Как правило, процесс преобразования сервисных операций включает в себя как этапы, на которых требуется непосредственное участие потребителей, так и этапы, на которых оно не требуется. Во многих случаях некоторые этапы процесса преобразования физически отделены от потребителей. Например, в ресторанах и кафе этапы приготовления и потребления пищи разделены физическими границами в виде стен или стоек. Для проведения различия между этими физически или пространственно разделенными операциями используются термины «фронтальный офис» (‘front office’) и «тыловой офис» («back office’). В операциях фронтального офиса требуется участие потребителя, физически присутствующего или общающегося с поставщиком с помощью электронных средств связи. В операциях тылового офиса контакт с потребителем не требуется, и они могут осуществляться без его участия.

2.1 ОПЕРАЦИИ ТЫЛОВОГО ОФИСА

Вы, по-видимому, можете припомнить множество услуг, разделенных на операции фронтального и тылового офисов. Отделение операций тылового офиса особенно выгодно в случаях крупномасштабных и повторяющихся операций. Такие операции могут быть организованы в соответствии с принципами, применимыми к производственным операциям. В частности, для повышения производительности могут быть использованы методы серийного и массового производства (см. подраздел 2.1 книги 9). Обычно в процессе проектирования операций тылового офиса особое внимание уделяется обеспечению высокой эффективности при обработке материалов и информации. Большинство операций тылового офиса могут быть отнесены к квадранту сервисных фабрик в матрице сервисных процессов, предложенной Шменнером (см. рис. 2).

Иногда бывает трудно решить, к какой категории следует отнести ту или иную деятельность, — к операциям фронтального или тылового офиса. Возможность контакта потребителя с обслуживающим персоналом не всегда является критерием для отнесения операций к фронтальному офису. Например, в супермаркетах покупатели нередко принимают работников, укладывающих товары на полках, за работников фронтального офиса и обращаются к ним с вопросами. Однако укладчики могут считать себя работниками тылового офиса, поскольку контакты с покупателями не входят в их непосредственные обязанности. На этой почве могут возникать конфликты!

2.2 ОПЕРАЦИИ ФРОНТАЛЬНОГО ОФИСА: СЕРВИСНЫЙ КОНТАКТ

Операционные менеджеры в сервисных организациях ответственны за работу и персонал как фронтального, так и тылового офиса. Управление персоналом фронтального офиса, иногда именуемым персоналом передней линии (front-line staff), особенно важно, поскольку эти работники непосредственно контактируют с потребителями. Так как потребитель участвует в оказании услуг, он должен находиться в центре внимания менеджеров при проектировании и совершенствовании сервисных операций, а также при управлении ими. Одна из поговорок сервисного менеджмента гласит: «Вы должны обслуживать либо потребителя, либо того, кем он окажется». (Английский аналог поговорки: «Покупатель всегда прав»). Деятельность фронтального офиса организуется вокруг обслуживания потребителя, и он должен быть в постоянной готовности получить заказ потребителя. Поскольку потребитель не только участвует в оказании услуги, но и потребляет или ощущает услугу, взаимодействие между персоналом фронтального офиса и потребителями является решающим фактором, определяющим удовлетворенность последнего.

Взаимодействие между потребителем и продавцом принято называть сервисным контактом (service encounter). В этот момент продавец представляет организацию, се людей, ее технологии и ее услуги.

Хотя организации пытаются создать положительный имидж своих услуг посредством рекламы, благотворительности и т. д., именно сервисный контакт производит наиболее сильное впечатление. По этой причине сервисный контакт иногда именуется «моментом истины». Этот термин в данном контексте первым использовал Норманн (Normann, 1991), а популярным сделал Ян Карлзон, бывший президент авиакомпании Scandinavian Airlines (SAS).

Норманн написал: Восприятие качества формируется в момент истины, когда на сцене встречаются продавец и покупатель услуги. (Normann, 1991)

Сервисный контакт «событие, во время которого потребитель вступает во взаимодействие с поставщиком услуг его людьми, его коммуникационным и прочими технологиями и с предоставляемой из услугой».(Heskett et al., 1990)

Участники предоставления услуги могут быть графически представлены в виде треугольника, в вершинах которого расположены продавец услуги, потребитель и сервисная организация, как показано на рис. 3. Однако во время сервисного контакта обслуживающий работник в одиночку представляет потребителю сервисную организацию. В момент сервисного контакта и потребитель, и обслуживающий работник не находятся под влиянием организации.

Возможно, Вам приходилось после смены места жительства звонить в сервисную организацию, чтобы сообщить новый адрес, по которому должны посылаться счета для оплаты телефона, газа, электричества, воды и местного налога. Хотя организация обучила оператора следовать определенным процедурам (возможно, зафиксированным на бумаге), впечатление, которое осталось у Вас, и степень удовлетворенности, которую Вы испытали, определялись индивидуальным стилем общения, практикуемым оператором, включая тон и отношение к Вам, которое в нем отражалось. Однако оставшееся впечатление будет ассоциироваться в Вашем сознании не с конкретным работником, а с организацией в целом.

Рисунок 3

Рестораны быстрого питания компании McDonald’s предлагают в высшей степени стандартизованные блюда и практикуют в высшей степени стандартизованные процедуры обращения с потребителями. Между тем покупательское восприятие посещения ресторана McDonald’s будет определяться тем, как работали официанты конкретного ресторана, насколько расторопными, дружелюбными и вежливыми они были.

Большинство сервисных операций состоит из серий сервисных контактов.

Посещая офис чужой организации, Вы можете вступить в контакт с телефонистами, секретарями и другими работниками, прежде чем встретитесь с лицом, к которому приехали. Посещая ресторан, Вы можете взаимодействовать со швейцарами, официантами, барменами и кассирами. Как подчеркивали Нормани и Карлзон, в организации в течение одного дня может быть множество сервисных контактов с многочисленными и разнообразными потребителями, т.е. «моменты истины» могут исчисляться тысячами. Модель сервисного контакта акцентирована на роли индивидуального работника, уподобляемой роли главного героя драмы. Однако сервисная встреча формируется под влиянием ролей, исполняемых многими людьми в разных частях организации, включая тыловой офис (вплоть до маркетингового отдела и отдела кадров).

Таким образом, система предоставления услуги — это способ предоставления сервисного пакета конечному потребителю, включающий в себя процессы, в которых он участвует. Модель преобразования применительно к предоставлению услуги приведена на рис. 4.

Рисунок 4 Модель преобразования для предоставления услуги

2.3 ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОПЕРАЦИЙ ФРОНТАЛЬНОГО ОФИСА

Как отмечалось ранее, для повышения эффективности операции тылового офиса часто организуются аналогично производственным операциям. Современная тенденция в сервисном менеджменте связана с попытками повысить эффективность операций, где имеются возможности сокращения затрат.

Устранить потребителя из процесса

Хотя для сервисных операций требуется участие потребителя в процессе предоставления услуги, существуют возможности повысить эффективность за счет минимизации его участия. Отчасти именно это является обоснованием разделения услуги на операции фронтального и тылового офисов. Чем большая часть процесса преобразования переходит к тыловому офису, тем больше возможностей повысить эффективность и загруженность мощностей организации, поскольку уменьшается часть процесса, зависящая от потребителя. Эти возможности часто реализуются путем создания централизованных служб, в которых сосредоточиваются операции, не требующие участия потребителей, что позволяет получить экономию за счет масштаба. Например, банки во все возрастающей степени используют централизованные службы для рассмотрения заявлений о кредитах.

Для минимизации операций фронтального офиса может быть использована автоматизация. Например, банкоматы позволяют освободить банки от одной из операций фронтального офиса, при этом их можно разместить где угодно, например в торговых центрах или на железнодорожных станциях. Кроме того, банкоматы делают услугу более гибкой, поскольку они могут функционировать круглосуточно. Аналогично торговля по Интернету избавляет покупателя от необходимости посещать магазины. Интернет-сайт превращается в виртуальный фронтальный офис, доступный в течение 24 часов в любой день недели.

Использовать потребителя в качестве рабочей силы

Другой способ повышения эффективности операций фронтального офиса связан с более активным использованием потребителя в качестве рабочей силы. Хорошим примером применения этого подхода может служить шведская компания IKEA, торгующая домашней мебелью. Компания предлагает покупателям самим выбирать мебель на складе, доставлять ее к кассам, отвозить домой и там собирать. Все эти операции традиционно выполнялись продавцами домашней мебели.

Среди других примеров следующие:

рестораны быстрого питания — потребители забирают блюда с прилавков, относят их на столики и убирают посуду после еды;
бензозаправочные станции — потребители сами заправляют свои автомобили бензином и расплачиваются за него, используя автоматизированные бензоколонки, благодаря чему полностью исключаются контакты с обслуживающим персоналом;
авиакомпании — потребители могут заказывать билеты с помощью Интернета.

Сделать операцию более гибкой

Третий способ повысить эффективность сервисной операции, особенно полезный в случаях непредсказуемого спроса, — лучше использовать персонал, когда он не занят обслуживанием потребителей. Например, кассиры супермаркетов в периоды спада спроса могут заниматься укладкой товаров на полках или другой полезной работой.

3. КАЧЕСТВО УСЛУГ

В сфере услуг потребитель является или по крайней мере должен являться центром всех операций. Все сервисные операции должны быть нацелены на то, чтобы удовлетворить, а лучше привести потребителя в восторг. Следовательно, качество услуги должно оцениваться по степени удовлетворенности или восторга потребителя.

3.1 ОЦЕНКА КАЧЕСТВА УСЛУГ

Поскольку выходы сервисных операций по сути являются неосязаемыми, оценки качества услуг в высшей степени субъективны. Потребители могут использовать множество различных критериев при вынесении суждений о качестве своего опыта потребления услуги.

Результаты исследования нескольких сервисных отраслей, проведенного Парасураманом с сотрудниками (Parasuraman, Zeithaml and Berry, 1985), послужили основой для концептуальной модели SERVQUAL оценки качества услуг. Согласно этой модели, потребители, оценивая качество услуг, учитывают следующие десять переменных:

1 материальные составляющие (tangibles) — внешний вид физических объектов, ассоциируемых с услугой;
2 надежность (reliability) — способность поставщика повторять услугу на том же уровне;
3 отзывчивость (responsiveness) — скорость реакции поставщика на изменения потребностей потребителей, включая запросы, жалобы и т. п.;
4 общение (communication) — ясность и полнота информации, предоставляемой потребителю;
5 доверие (credibility) — способность поставщика услуги заслужить доверие и уважение;
6 безопасность (security) — физическая безопасность потребителя и конфиденциальность информации, связанной с ним;
7 компетентность (competence) — технический опыт поставщика
8 в предоставлении услуги; обходительность (courtesy) — вежливость и внимательность
в обращении с потребителем;
9 понимание (understanding) — знание поставщиком потребностей потребителя;
10 доступность (access) — доступность поставщика услуг (физическая или с помощью электронных средств связи).

Позднее те же авторы (Parasuraman, Zeithaml and Berry, 1988, 1994) предложили модифицированную модель SERVQUAL, включающую в себя пять более общих факторов, определяющих качество услуги:

1 надежность (reliability) — способность поставщика предоставлять услуги в точном соответствии с обещаниями;
2 убедительность (assurance) — знание и вежливость сотрудников и способность поставщика внушить доверие к себе;
3.материальные составляющие (tangibles) — оборудование, физические объекты, сопутствующие предоставлению услуги, и внешний вид персонала;
сочувствие (empathy) — способность обслуживающего персонала проявлять истинную заботу о потребителях и уделять им индивидуальное внимание;
5 отзывчивость (responsiveness) — желание поставщика быстро реагировать на изменения потребностей потребителей.
Различные потребители по-разному оценивают степень важности этих факторов. Следовательно, для поставщика очень важно знать. предпочтения своих потребителей.

3.2 РАЗРЫВЫ В КАЧЕСТВЕ УСЛУГ

Другим важным результатом исследований качества услуг является обнаружение зависимости степени удовлетворенности потребителя от соответствия того, что он получает, его ожиданиям. Любой отрицательный разрыв между тем, что получают потребители, и их ожиданиями приводит к неудовлетворенности. Эта идея служит основой «модели pасхождений в отношении к качеству» (‘gaps model’), предложенной теми же авторами (Parasuraman, Zeithaml and Berry, 1985) для анализа качества услуг. Для менеджеров, управляющих предоставлением услуг, данная модель может служить ценным инструментом выявления причин низкого качества услуг. В рамках этой модели определяются следующие четыре категории разрывов, величина которых полностью или частично зависит от работников, занятых предоставлением услуг:

Разрыв предоставления услуги (delivery gap).

Это разрыв между тем, что организация намеревалась предоставить, и тем, что она предоставляет потребителю в действительности. Если организация обладает ресурсами и способностями, необходимыми для предоставления услуги в соответствии с исходной спецификацией, то соблюдение спецификации услуги находится под контролем операционных менеджеров, которым может требоваться поддержка других функциональных областей, таких как управление человеческими ресурсами и информационные технологии.

Разрыв проектирования услуги (design gap).

Это разрыв между исходной концепцией услуги и тем, что в конечном счете включено организацией в спецификацию услуги. Операционные менеджеры несут ответственность за то, чтобы желаемые и достижимые стандарты обслуживания были включены в спецификацию услуги.

Разрыв понимания (organisation gap).

Это разрыв между представлениями организации об ожиданиях потребителей и их действительными ожиданиями. Работники и менеджеры фронтального офиса находятся в наилучшем положении, для того чтобы предоставлять обратную связь о том, в какой степени представления организации об ожиданиях потребителей согласуются с их действительными ожиданиями. Тем самым они могут способствовать минимизации или устранению разрыва данного типа.

Коммуникационный разрыв (communications gap).

Это разрыв между тем, что организация (явно или неявно) обещает потребителям, используя внешние коммуникации, и тем, что она предоставляет им в действительности. Непреложное требование заключается в том, что все работники организации, которые общаются с потребителями, независимо от их принадлежности к маркетингу, операциям и другим функциям должны обещать только то, что может быть предоставлено.

Ожидания потребителей зачастую в значительной степени зависят от маркетинговой деятельности организации, особенно если она преуспела в создании позитивного имиджа своих услуг. Работники, ответственные за непосредственное предоставление услуг, также играют важную роль в формировании ожиданий потребителей. Однако ключевая роль в формировании ожиданий принадлежит предыдущему опыту пользования услугой, как собственному, так и полученному другими потребителями.

Стоит отметить, что именно ощущения потребителей о собственном опыте получения услуг, а не ощущения поставщиков услуг об опыте потребителя определяют степень удовлетворенности потребителей. Следовательно, качество услуг должно оцениваться с точки зрения потребителей. Для реализации этого положения используются различные подходы, включая фиктивных покупателей, анкетирование потребителей и другие методы исследования рынка.

3.3 УПРАВЛЕНИЕ ОПЫТОМ ПОТРЕБИТЕЛЯ

Ощущения потребителей от собственного опыта получения услуги зависят от многих факторов, среди которых наиболее важным часто является взаимодействие с продавцами услуг, особенно если потребителям приходится ждать обслуживания. Потребители могут быть чрезвычайно требовательными и предъявлять претензии, которые обслуживающему персоналу представляются необоснованными.

Значение обучения и поведения персонала

Отбор и обучение персонала фронтального офиса имеют для сервисных организаций жизненно важное значение. Работа в непосредственном контакте с потребителями может быть сопряжена с очень большими эмоциональными и психологическими нагрузками. Несмотря на огромный объем свидетельств важности отбора и обучения обслуживающего персонала, накопленный исследователями управления человеческими ресурсами, многие организации не всегда уделяют этому вопросу должное внимание. Во многих странах и культурах некоторые профессии сферы услуг имеют низкий статус, нередко сопровождаемый низкой оплатой труда. Услуги, особенно те из них, которые связаны с ведением домашнего хозяйства, часто рассматриваются как не требующие высокого уровня знаний и навыков. Вследствие этого спецификации многих должностей, связанных с предоставлением услуг, включают в себя низкие требования к формальному образованию и специальному обучению.

Многие сервисные организации направляют во фронтальный офис наименее квалифицированных и наименее опытных работников, несмотря на многочисленные результаты исследований, свидетельствующие о важности отношения обслуживающего персонала к удовлетворенности потребителей и результатам работы организации. Во многих исследованиях обнаруживаются явные связи между удовлетворенностью потребителей и результатами деятельности организации и между удовлетворенностью работников и удовлетворенностью потребителей. Исследования известных сервисных организаций приводят к выводу, что расширение полномочий работников фронтального офиса является важным фактором, обеспечивающим высокое качество обслуживания.

Предоставление им права самостоятельно находить выходы из нетипичных затруднений и возмещение потребителям доставленных неудобств является общепризнанным средством повышения вероятности высокой удовлетворенности потребителей. Нередко потребители оценивают качество обслуживания по тому, насколько обслуживающие их работники преуспели в понимании и удовлетворении их (потребителей) предпочтений относительно стиля сервисного взаимодействия. Выявление и удовлетворение предпочтений потребителей представляет собой чрезвычайно сложную и интересную задачу. Для работников фронтального офиса сервисные контакты могут со временем становиться рутинными, тогда как потребители участвуют в них психологически, эмоционально и интеллектуально впервые. Для одних потребителей сервисные контакты являются важными событиями, и они ожидают от обслуживающего персонала особого отношения (раздражая своей болтливостью тех, кто стоит за ними в очереди). Другие потребители, наоборот, ожидают, что их сервисный контакт произойдет быстро и без излишеств.

Во время сервисного контакта продавец и покупатель услуги, как правило, играют четко определенные роли или следуют описанным «сценариям», зависящим от характера предоставляемой услуги. Во многих сервисных организациях существуют писаные и неписаные правила предоставления услуг, выполнение которых ожидается от обслуживающего персонала. Например, в некоторых центрах заказов по телефону операторы отвечают на звонки в соответствии со сценариями, появляющимися на компьютерных экранах. Операторы могут обучаться реагировать на различные ситуации, практикуясь в следовании подобным сценариям, или проходить тренинг по навыкам общения и другим навыкам, необходимым в их работе.
Эти роли (например, доктора и пациента или кассира и покупателя) и сценарии варьируются в зависимости от характера услуги и даже в зависимости от этапа процесса предоставления услуги. Со временем потребители обучаются линиям поведения, ожидаемым и приличествующим в различных обстоятельствах. Например, в США посетители супермаркета ожидают, что их покупки будут упакованы специальным работником — «багером» (‘bagger’), который может даже донести пакеты до автомобиля. В Великобритании посетители супермаркетов обычно сами упаковывают свои покупки у кассы. В некоторых странах покупатели должны не только сами упаковывать покупки, но и приносить с собой для этого собственные пакеты.

3.4 УСТРАНЕНИЕ СБОЕВ В ОБСЛУЖИВАНИИ

Даже обладая превосходно спроектированными системами обслуживания и управления, невозможно каждый раз оказывать идеальную услугу. Сбои в обслуживании происходят, когда услуга оказывается недоступной, слишком медленной или не удовлетворяющей стандартам организации или потребителя. В связи со сбоями в обслуживании организацией могут быть приняты две меры общего характера — гарантийное обеспечение услуг и исправление услуг. Многие современные компании используют гарантии услуг как средство обеспечения удовлетворенности потребителей. Например, почтовая компания Federal Express гарантирует доставку срочной бандероли до 10 часов 30 минут утра следующего дня или возврат всей заплаченной суммы.

Исправление услуг

Хотя большинство организаций стремятся делать все «правильно с первого раза», время от времени случаются сбои.

Термин «исправление услуг» (service recovery) обозначает мероприятия, осуществляемые организациями для решения проблем в обслуживании. Исследования показывают, что результативное исправление услуг может приводить к значительному усилению лояльности потребителей. Многие поставщики услуг стараются рассматривать сбои в обслуживании как прекрасные возможности продемонстрировать свои способности, будучи уверенными в том, что потребителю доставляют удовольствие действия, которые они предпринимают для недопущения ошибки в будущем.

В случае возникновения сбоя самое важное — обеспечить, чтобы подобная ситуация не повторилась. Ценная для исправления услуг идея заимствована из японской промышленности: практика «защиты от сбоев» или, по-японски, «покаёке» (Chase and Stewart, 1994). Эта идея состоит в тщательном анализе услуги с целью выявления возможных ошибок и в разработке процедур, призванных исключить как можно больше такого рода рисков. Например, если потребитель запишет номер счета на оборотной стороне платежного чека, то даже если потеряется отрывная часть чека, он будет учтен на правильном счете. По-видимому, Вы сами можете привести подобные примеры.

Жалобы потребителей

Предложения и жалобы потребителей могут служить ценным стимулом для совершенствования услуг. Многие организации проводят исследования рынка и различными способами получают обратную связь от потребителей, но очень немногие из них результативно используют полученную таким образом информацию. Фактически многие менеджеры предпочитают игнорировать жалобы потребителей, вместо того чтобы учиться на них. В то же время передовые сервисные организации рассматривают жалобы потребителей как источник идей для совершенствования. Хотя невозможно удовлетворить всех потребителей, сколь бы ни был высок уровень предоставляемых услуг, большинство потребителей имеют достаточно широкую «зону терпимости», внутри которой уровень обслуживания воспринимается как приемлемый. Более того, потребители, имеющие жалобы, склонны рассказывать свои «ужасные истории» другим людям в отличие от потребителей, не имеющих проблем. Согласно некоторым исследованиям, неудовлетворенный потребитель сообщает о своих впечатлениях втрое большему количеству людей, чем удовлетворенный потребитель!

Ключ к исправлению и совершенствованию услуг — в расширении полномочий сотрудников фронтального офиса и специалистов по работе с жалобами потребителей. Большинство потребителей вполне обоснованно ожидают, что работники, которым они жалуются, несут ответственность за решение их проблем и не перепоручат это дело кому-либо еще. Как и потребители, имеющие жалобы, потребители, отказавшиеся от обслуживания по причине неудовлетворенности, могут помочь выявить серьезные недостатки услуг.

Управление сервисными операциями может быть сопряжено с уникальными вызовами, в связи с чем мы обсудили различия между управлением операциями тылового и фронтального офисов. Главной целью управления операциями тылового офиса, как правило, является повышение эффективности. Поскольку эти операции осуществляются без участия потребителя, к ним применимы многие из подходов, разработанных в производстве. Однако в управлении операциями фронтального офиса акцент делается на сервисном контакте, во время которого происходит взаимодействие потребителя с сервисной системой и наступает так называемый «момент истины».

Литература

Chase, R. B. and Stewart, D. M. (1994) ‘Make your service fail-safe’, Sloan Management Review, Vol. 36, pp. 35 — 44.
Heskett, J. L., Sasser, W. E., Jr. and Hart, C. W. L. (1990) Service Breakthroughs: Changing the Roles ofthe Game, Free Press, New York.
Maister, D. (1985) ‘The psychology of waiting lines’, in Czepiel, J. A., Solomon, M. R. and Suprenant, C. F. et al. (ed.) The Service Encounter, Lexington Books.
Normann, R. (1991) Service Management: Strategy and Leadership in Business (second edition), John Wiley and Sons, Chichester.
Parasuraman, A., Zeithaml, V. A. and Berry, L. L. (1985) ‘A conceptual model of service quality and its implications for future research’, Journal of Marketing, Vol. 49, Issue 4, pp. 41 — 50.
Parasuraman, A., Zeithaml, V. A. and Berry, L. L. (1988) ‘SERVQUAL: A multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service
quality’, Journal of Retailing, 64 (1), pp. 12 — 40. Parasuraman, A., Zeithaml, V. A. and Berry, L. L. (1994) ‘Reassessment of expectations as a comparison standard in measuring service quality:
Implications for further research’, pp. 111 — 124.
Journal of Marketing, 58 (January),
Schmenner, R. (1986) ‘How can service businesses survive and prosper?’, Sloan Management Review, Vol. 27, pp. 3 — 29.